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          中国企业面临3大陷阱!要逆势增长,必须明白这5个道理

             受疫情的严重影响,很多企业和品牌感受到“增长乏力”。为了摸清疫情之下企业的真实诉求,了解中国品牌增长遇到的问题,中国经济导报、中国发展网联合君智战略咨询,对中国企业进行了一场调研。5月10号,是2020中国品牌日,这份报告也应运而出——《疫情后中国企业最新思维——2020中国企业品牌发展调研报告》。这份报告的样本,覆盖了东部地区、中部地区和西部地区,其中以东部和中部地区为主。调查的行业包括了快速消费品、餐饮、生产制造业、互联网、进出口贸易、旅游服务、金融服务、房地产等8个行业?梢运,报告中深刻地反映了当下中国企业和中国品牌,面临的最主要的3大困局:

           1,复工、复产,不等于复需求;

          2,“等靠要”思维严重;

          3,消费者端价值选择缺失。

              如何破解这三大困局?君智战略咨询联席总裁徐廉政、总裁姚荣君,提供了5大绝招,破解当下困境。

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          君智战略咨询联席总裁徐廉政

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          君智战略咨询联席总裁姚荣君

          一:产,不等于复需求

           其实,早在一个月、甚至两个月前,很多企业就已经陆陆续续开始复工、复产了。但是此次调研报告中,却有这样一个数据:有80%多的企业,受到疫情影响,1/4受到严重影响。

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             那这些企业,在疫情中面临的最大挑战是什么呢?其中最大一个难题是——需求量萎缩。其他2-4名分别为:现金流风险、行业价格战、以及产品动销难。

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             值得深入思考的是,在疫情后整个外部环境、行业竞争格局、消费者需求状况几乎都发生了重大变化的情况之下,依然有41.25%的企业选择“维持原计划”予以应对。这种看似保守的战略却面临着巨大的风险:疫情后企业原有的战略可能会和新的消费需求无法实现有效连接,从而掉入“刻舟求!笔降母垂じ床葳。

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              也就是说:复工、复产不等于复需求。

              如果没有需求,或者说市场需求不足,单纯地复工、复产,并不能挽救企业。但是我们也欣喜地看到,有近11%的企业在疫情后逆势上扬,这又如何解释呢?企业又该如何破解;?

              君智的看法是,需求其实就像一座冰山,分为两面:一面是“显性需求”,就像冰山的上面;另一面是“隐性需求”,就像冰山的下面。

              疫情冲击下,企业的外部环境已经发生了巨大变化,“冰山上的需求”也会相应萎缩,这是大家都能意识到的结果。但实际上,消费者需求也可能发生了“漂移”。

              一些企业家总是抱怨,始终“漂移”的消费者越来越难以琢磨。实际上,问题出在企业而不在消费者,因为“漂移”是相对的,与其说是消费者发生了“漂移”,不如说企业仅是在原地踏步。在这种情况之下,企业如果采用“刻舟求!笔降母垂じ床,所付出的努力很可能会“脱靶”。

              疫情后,对于企业家要把握的是“冲击带来的变量——市场端、消费端、竞争端”和“隐藏的不变量——品牌对顾客提供了独特的价值,激发隐性需求!

             市场是需要企业去创造出来的。德鲁克说:“创造顾客是企业的基本职能!

             所以说,你就是要去链接新知识,去挖掘“隐性需求”,让自己的价值去与顾客“适配”。

             事实上,在社会不确定性增加的情况下,会衍生出很多新需求!耙孕枨蟆钡牧,要比“显性需求”大很多。

             比如说,2020年新冠疫情发生后,雅迪发现,随着全国大多数地区复工,消费者出行因担心公共交通人流密集致感染风险增高,将更倾向于选择私人化交通工具。

             此外,城市较乡镇人口密集度更高,出行需求更旺,而电动两轮车则能承接城市主流人群的出行需求。为此,雅迪启动安心出行推广活动,加强新国标电自产品研发,凸显电动两轮车绿色安全价值,致力于撬动原本没有购买计划的主流人群,从而积极抓住出行需求的变化进入主流。

             这就是挖掘了大变局中的“隐性需求”。

             君智给企业的建议是:

             建议一:避免在“显性需求”里陷入“价格血战”

              存量市场确实是在减少,而且是供大于求,这样的博弈情况下,很容易发生“价格血战”。

              但是大家一旦要记住,“价格战”就是“商业的瘟疫”,它们给企业带来的影响,甚至比真实的瘟疫还要严重。

              这种方式等于“饮鸩止渴”。因为企业没有利润,就无法创新,就无法把控质量,更别说做出代表“中国品牌”的产品。

              而且,此次调研中,已经有20%多的企业,受到了行业价格战的困扰。这一点,十分值得警惕。

           二:企业最大的思维障碍是“等、靠、要”

              这个调研报告中,还有一组数据很有意思。

              就是当你问公司当务之急的关键动作是什么?排名第一的是“维稳老客户”。具体如何去做呢?一般企业有两种选择:

             1,在维持老客户稳定的基础上,尽可能地降低运营成本。
             2,按部就班地维持原有计划,寄希望于“等、靠、要”政府的帮扶政策。

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             “降低运营成本”是企业;跃缺匦胍龅氖虑。但是很多企业家仍然坚持原有计划,不懂得变通,一味地“等疫情自然消退、靠政府政策支持、跟政府要补助”生存,这就显得十分不可思议。

              大家都知道,疫情期间无数企业“压力山大”,尤其是中小企业。但是他们又不懂得变通之道,所以一些经济学家才会说:“如果你觉得坚持不下去,那就倒掉吧!

               君智专家对此解释说:

           “不是说不能够向政府呼吁政策,要扶持,这部分也是必须的。扶助中小企业也是政府的责任和义务。但是,企业不能单纯的‘等、靠、要’,更应该去主动寻求其他突破口!

              比如说,中国有一家专注于1-6岁儿童积木的公司叫布鲁可:

              疫情时候,他们的线下顾客同样极速下滑。大多数玩具企业,都“休养生息”了。
              但是布鲁可发起了“直送1亿积木,关爱白衣天使孩子”的公益活动,成为首个关爱医护人员子女的品牌。
              他们通过H5裂变,给一线人员的孩子们,送了数十万套积木,引发了大量媒体报道。

             通过直播、小程序等一系列自救,布鲁可积木逆势增长。2020年3月,全渠道增长270%,电商同比增长1060%。2020年一季度全渠道增长110%,受到越来越多的顾客认可。

             怎么才能不再被动的“等、靠、要”呢?

             君智给了2点建议:

             建议二:“输血”只能保一时,必须学会“自我造血”

             君智的观点认为,一味地“等、靠、要”,一味地寄希望于政府帮扶,实际上是战略上的懒惰。

          “短期输血”固然可以解一时之急,但长期来看,唯有提升自身的“造血”功能,才是改变命运的唯一方式。

              不确定的环境,其实是企业战略的一块“试金石”。首先要改变的,就是自己的思维模式。

              建议三:一些“默会知识”,必须寻求外部链接

              其实,很多老板不是不想转型,不是不想打品牌,也不是不想做新业务,但总觉得无从下手,觉得力不从心。

              所以,很多人一个很深刻的感受就是:眼巴巴看着别人转型,玩得不亦乐乎,自己干着急。

              这究竟是为什么?

              因为对企业而言,内部资源总是有限的。而且,真正决定企业差距的,是一些难以模仿的“默会知识”。

              什么叫做“默会知识”?

              我先举个例子:

              比如说,你一年读了50本书,已经很厉害了,但是最后却发现在公司好像没有什么进步。为什么呢?
              因为别人也读了50本书。 
             再比如说,以前小孩会背100首诗词,大家都夸他是神童,现在在央视的《中国诗词大会》上,七八岁的小孩都能背几千、上万首诗。100首诗词已经成为基本的知识了。

             所以说,整体的知识都在进步了。

             “默会的知识”是什么呢?哲学家波拉尼把知识分为2类:

              1,可编码的知识;

              2,不可编码的知识。

            “可编码的知识”就是有明确流程,可以传授的知识。但这部分知识,人人都可以获得。所以,你获得了之后,只是企业生存的基本条件。

              要想真正形成竞争优势,就要去掌握一些“只可意会不可言传”的知识。这部分知识不可编码。

              就像一些日本企业的复杂机械结构,给你图纸你也做不出来;蛐硐袷且恍┢笠档囊チ耐娣,从头到尾告诉你流程,你也不一定玩得起来。很多东西都是“一学就会,一用就错”。

              要掌握这些知识,企业要学会借助外脑。

              君智战略咨询,目前已经协助波司登、飞鹤、雅迪等5家企业突破100亿级营收规模。值得企业思考。

          三:消费者端价值选择缺失,中国品牌亟需重整战略

              如果说疫情期间,什么东西最让人“魂牵梦萦”,那一定就是——口罩。

              没错,大家都知道,中国是全球口罩第一大生产国,不仅供应自己,还供应美国、欧洲,供应全世界。

              但是,如果让你突然去问旁边一个人,口罩有什么品牌?绝大部分人就知道2个牌子——3M和霍尼韦尔。

              这两个牌子都是美国的。

              也许一个小小的口罩,我们能够看出中国品牌的一丝尴尬。

              其实如果你用心观察,会发现日常生活中,大大小小很多的东西,都是国外品牌。  如果你是男士,你用的剃须刀是?飞利浦、松下、吉列…

              如果你是女士,你用的化妆品是?雅诗兰黛,百雀羚(国产),迪奥,YSL、兰蔻…
             如果你是办公一族,你用的杯子是?虎牌、象印、膳魔师…

             这些日常生活中的用品,也都不是十分特别的高技术产品,但是你会发现,中国品牌仍然所占席位不多。

             在君智的调研报告中,有80%的人认为,现在中国经济实力增强了,中国品牌的影响力也上升了。大部分人认为这种趋势是因为中国企业的产品质量和服务,有所提高。中国人有了文化自信,也有出现一些“国潮热”等因素。

             然而,也有一个令人十分扎心的事实——有近60%的受访者认为,“价格优势”依然是选择中国品牌的首要因素。

             大国制造,兜兜转转20年,中国品牌仍未能跳出“性价比陷阱”。

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             这个话说的直白一点,买国货的理由依然是,因为便宜,质量也还凑合吧。

             君智专家认为:“当下的中国不缺制造出优秀产品,也不缺优秀的企业,缺乏的是能将中国品牌注入到世界版图竞争中的战略武器——将品牌价值真正植入消费者认知中!

             什么意思呢,就是大部分中国企业不懂、或者是忽略了创建品牌的独特价值,很多工厂成了别人的OEM。

             调研中也发现,当下中国品牌面临了3大挑战:

           1,如何打造高端中国品牌;

          2,如何应对国际竞争;

          3,老品牌如何抓住年轻消费群体

              对此,君智这样认为:

              建议四:不是说“高价”就等于“高端”

             很多企业对于“高端”的理解上也存在误区。

             不是说你把价格提高了,就成了“高端”了。你单纯的提价格,你卖不出去,反而企业“死得更快”。

             什么叫“高端”?真正的“高端”是指,品牌在消费者认知层面上,牢牢占据了他的某种感觉,从而实现了品牌溢价能力。

             举几个例子:特斯拉的感觉就是技术极致,LV的感觉是高贵奢华,香奈儿的感觉是浪漫情调,SONY的感觉是产品主义,三联出版社的感觉是人文情怀,依云矿泉水是一种纯净。

              高端的感觉不仅仅局限于高科技产品。比如,在大家印象中,零食好像跟高端不沾边。但是,良品铺子就是在这一个品类中,成功打造一个高端品牌。

              建议五:品牌建设的地点在“人心”

             很多企业家认为,品牌建设就是找媒体做做广告,喊个口号,这些都是品牌部的事。

              君智认为这个观点——大错特错!

              实际上,品牌是一个企业内部、外部的整体表现,是全公司的战略事情。

              君智认为,品牌建设的重点在于“人心”,打造品牌,就是要洞察并挖掘消费者的“隐性需求”,给消费者提供一个除了价格之外的选择标准。

              你有没有想过,几乎同样的珠宝,装在蒂芙尼的盒子里,价格就可以贵20%。拜耳医药的阿司匹林,跟其他的阿司匹林成分完全一样,但却可以定价2倍。

              这是为什么?

              这个其实就是巴菲特的“护城河”理论。巴菲特曾经讲过一个喜诗糖果的例子:他每年12月26日,都要给巧克力涨价,他不担心你不买,因为只有你选择喜诗糖果的巧克力礼盒给你女朋友,她才会亲你一口。

              要是你去买了一个廉价品牌的,那你可就要凭实力单身了。

             所以说,企业要学会用品牌这个“虎符”,去调动内外资源,去形成战略护航能力。

             另外,在传播上也要有目标,要尽量选择像正和岛这样有代表性的媒体,不要在不同的媒体上“撒胡椒面”。

             于此,才有机会与国外品牌竞争,才能实现集体觉醒和崛起。

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